《中国经济周刊》记者陈海东|山东报道

他曾经两次入选央视的中国经济年度人物，但对于现在的他来说，一连串漂亮的跨国并购，已使他在国际资本市场上声名鹊起。

身为山东重工集团（下称“山东重工”）董事长，谭旭光有一个秘密，他从不轻易示人，只有真正懂他的人才知道。这个秘密藏在他的一句话中：“山东重工力争2020年做到3000亿，进军世界五百强”，如果将之与“我还有九年退休”放在一起，他的秘密可以解读为：在我退休前，一定要将山东重工带进世界五百强！

三次海外并购，让他声名大振，凭他的这股韧劲，他怎会甘心把这个任务留给下一任接替者？面对国内经济增速放缓的大背景，在别人看来是一个不利企业发展的因素，他却觉得是一个很好的机会。因为，他平时的功课已经做足，银行“趴”着足够的现金，五大业务板块订单逆市上扬。谭旭光当下最关心的事莫过于山东重工的国际化战略，如何快速使山东重工及其旗下的潍柴集团实现国际化。

外界评价谭旭光，说他是一个有激情的企业家，素有“谭大胆”之称；谭旭光对自己的评价则是，“我是一个追求职业梦想的人”。

　　“资本为纽带”实现全球资源配置

今年十一长假后的第一个工作日，山东重工旗下的潍柴集团就召开了“走向全球——潍柴集团国际化会议”，董事长谭旭光作了“全力开启集团走向全球的新征程”的讲话。

2005年，湘火炬的重组让谭旭光一时名噪国内。之后，并购延续到了国际市场：2009年1月，潍柴集团收购具有百年历史的法国博杜安公司；2012年1月，收购世界豪华游艇制造商意大利法拉帝集团；2012年9月，又斥资7.38亿欧元并购德国凯傲集团。跨国并购让谭旭光成为欧洲、甚至全球资本市场名人。

“潍柴的品牌价值一下子就升值了50亿元人民币，现在到了欧洲都知道潍柴集团了，都知道谭旭光了。”谈起对法拉帝和凯傲集团的并购，谭旭光自豪地告诉《中国经济周刊》。

从潍柴动力上市到对博杜安、法拉帝、凯傲集团这三次并购，特别是战略重组法拉帝和凯傲集团，谭旭光说他真正认识了资本背后的力量，并总结了四句话：认识资本，抢抓资源，资本扩张，技术领先。

对于中国而言，改革开放30多年，最大的成功之一是成为全球制造业第一大国，但最大的缺憾是，沦为世界加工厂，无论是支柱产业还是产品，都缺少核心技术，更缺少全球化的品牌战略。

正是基于对全球化的深入思考，谭旭光认识到企业的国际化道路最终体现在全球资源配置上，“而真正实现全球资源的配置，落脚点还是以资本为纽带。”

“山东重工成立之初，我们就确定了国际化战略，国际化的内容就是要拥有核心技术、具备全球竞争力、实现可持续发展，进军世界500强这三个具体形象的目标。”谭旭光清醒地认识到，要成为全球品牌，仅靠一台一台地卖柴油机是不行的。

“国际化的道路必须从一般贸易跳到用资本来控制全球资源。如果我们靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但是当我在合适的时候、合适的环境、合适的机会下控制全球资源，使我的优势和国外被控资源的优势形成了协同，这会大大缩短实现我的战略目标的时间。”谭旭光毫不隐瞒他的全球扩张计划和实施路线。

　　经济危机正是全球并购好时机

无论是2009年初以299万欧元收购法国具有百年历史的发动机制造企业博杜安公司，还是今年1月收购世界豪华游艇公司——法拉帝集团，到9月份并购德国凯傲集团，三次跨国并购，山东重工潍柴集团基本上每次都是选在各国经济的最低点进入，准确把握并购切入时机，这一点让谭旭光甚为自豪。

“我在2007年12月4日就已发出全球金融危机即将到来的预警，有人可能惊讶我怎么会这么有预见性。2007年中期，我到欧洲、美国，看到那里的资本市场都进入了疯狂的阶段，在香港即使摆地摊、卖报纸的也在买卖股票，结合我经历的1997年、1998年东南亚金融危机，于是我就发布了新的金融危机的预警。”

于是从2007年开始，谭旭光决定集团所有单纯规模性投资都要停止，集中精力进行资金的变现，增强现金流，用以走出去并购。“你要走出去，就得有钱，有实力。当别人拍不出钱的时候，你能拍出来。”

对于企业发展的好与坏的判断标准，谭旭光有个观点：“看企业不是看繁荣期，而是在经济萧条期时看谁是强者，世界五百强都是在经济萧条中发展壮大的。繁荣期大家都在发展壮大看不出优劣来，当经济萧条的时候，对于有优势的企业，那就开始进行战略并购重组，聚集优势资源，就成了企业巨无霸。”谭旭光认为，经济危机是个市场手段，也是企业进行兼并重组一个非常好的时机，在经济危机中资源都向优势企业集中，这是好事。

从重组收购湘火炬开始，山东重工潍柴集团在对外的并购中都采用现金方式，几乎没有从银行贷款。对于这一点，谭旭光认为，潍柴集团实施海外并购不是依靠财务杠杆。财务杠杆是靠高额的银行借贷，是给银行打工。

据悉，从潍柴动力（02338.HK）在香港上市一直到去年，潍柴集团一共赚了300多亿元的税后利润。除投资150亿元建设工业园，还有100多亿元一直放在银行里没动。“并购德国凯傲集团，我们完全是用的活期存折进行并购，并购资金完全是企业自有资金。我毫不夸张地讲，凭我们现有的资金，再并购一个凯傲也没有问题！”谭旭光豪迈地说。

作为屡战屡胜的全球并购实战家，谭旭光有成功秘诀：关键是组建一个具有国际水平的资本运作团队，这个并购不能踩到“地雷”。“外国公司跟中国人谈判时经常埋‘地雷’，中国企业在海外并购失败，就是这些‘地雷’造成的。我们这几年在这些方面还是积累了不少经验，世界前五大银行、前五大基金，我都与他们谈判过，在相互博弈中学到了好多东西。”

　　海外并购的最大困难是文化

谈起海外并购，谭旭光认为最难的还是文化融合。谭旭光在与法拉帝团队第一次见面时，向他们讲了潍柴集团“责任、沟通、包容”的企业文化理念，法拉帝说它非常认同“沟通、包容”文化，却把“责任”省略了。他们认为自己的利益就是第一责任。

虽然已并购多家海外企业，经常在国外出差，但谭旭光依然不适应吃西餐，每次去欧洲都拎着一大包方便面。但比饮食更大的差异是文化，包括语言沟通、生存环境、思维行事方式等，文化的整合既困难又重要。

“文化融合不是一种文化兼并另一种文化，而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化。”谭旭光告诉《中国经济周刊》。

谭旭光说，海外并购必须得有人才。为此，山东重工潍柴集团这几年引进了近百名海外人员。“我们要在5年内，使各级管理团队中的国外人才达到20%，那时我们的团队才是一个真正的全球化管理团队。”

“买设备不如买技术，买技术不如买人才”，谭旭光面向全球大规模引进高端人才，组建通晓海外背景、熟悉国际行业规则的专业化引才团队，瞄准世界排名前三位的企业总部、技术研发中心和行业顶尖人才聚集地，进行专业化、经常化招聘。先后从美国、法国、德国、日本等国家引进海外高端人才68名，9人入选山东省泰山学者海外特聘专家。同时，发挥自身资源优势，利用集团内博杜安、法拉帝等海外产业平台，实现海外人才的团队化引进，2010年一次聘用了26名法国高端人才。

根据集团战略需要，山东重工为每位引进的高端人才量身搭建事业平台，提供重要职位、组建专业团队、配置优质资源。山东重工潍柴集团投资20亿元，建成了国内一流水平的全球研发中心，专门成立新能源、电控、动力总成等7个前沿技术研究所，全部由海外高端人才担任学术带头人。加拿大籍华人硕士李大明，目前担任电控技术研究所所长，他带领近百人的研发团队，成功开发出国内首款高压共轨电控系统ECU，打破了我国发动机电控核心技术长期依赖进口的局面。“这也最终成了我们自己的核心技术，我们这次并购凯傲集团，拿过来的专利就有400项，更厉害的是具有30年以上工作经历的研发人员就有100多位。”

对于在研发投入上的这笔账，谭旭光算得是相当清楚：“企业运营是个组合拳，如没有技术国际化，就达不到营销国际化。”

　　国企如何留住人才

对于国企高管的薪酬体系，谭旭光认为，国际化与国有企业体制机制还存在诸多不适应。

“如果永远让下边的收入比我们低，我们这个企业就没有希望。我们的定价原则就是市场价，这个人在市场值多少钱就给他多少钱。至于我，现在一年值四五十万也罢，五六十万也罢，媒体也有报道是150万，也得上交，从上市公司拿了以后回去得上交。我认为这是国有企业将来很大的一个问题，国有企业最终留不住高层次的管理人才，这是个核心问题，这个问题必须要得到突破。”谭旭光告诉《中国经济周刊》。

他介绍说，并购法拉帝公司后，集团为法拉帝公司聘请了一位新CEO，当时定的薪酬是一年120万欧元，就是1200万元人民币。这是在国外聘请一位CEO的市场价格，另外还要有奖金，国外就是这么规定的。

谭旭光坦承，这位CEO的薪酬是他的10多倍都不止了。“我们是国有企业，这是两种不同体制存在的必然差别。我们不能用我们的标准来衡量和要求他们。如何在两个体制机制下实现顺利结合，对我们是一个很大的挑战。”

　　实业不能脱离资本

山东重工潍柴集团的发动机不仅在陆地，也进入了海上，那么是否也有进军航空发动机的梦想？

谭旭光坦言：“发动机技术一般就有这么三个阶段，从做陆地延伸到做海上，从做海上就可以向航空延伸，但这三个领域的发动机都是独立的。像航空发动机，现在我们从规划上还没有，我们认为能够把海上发动机做好了，就是对我们国家一个很重要的贡献。2015年以前，新一代产品平台要全部搭建完成，这将会在全球取得绝对领先地位。”

“做制造业必须要扎扎实实，不能忽悠。”谭旭光坦言，目前的宏观经济形势对公司发展有影响，但是公司的运营很正常。下滑是下滑了，过去有100亿的利润，现在依然有30多亿，说明还是在挣钱，而有的企业已经亏得一塌糊涂。现在企业能挣钱，不是今天的功夫，而是在经济运行非常好的时候，打下了好基础。

“当然也要同时学会用好资本这一工具。”谭旭光介绍说，卡特彼勒的实体经济占70%，但实体经济所创造的利润只有30%；它的资本运作、后市场服务和金融只占30%，但它创造了70%的价值。资本市场不仅是利润的补充，而且还带来市场竞争力的大大提高。

“做实体经济，既不要忘记你的主业是什么，也不能离开资本市场这一工具。”谭旭光将他的成功秘诀毫无保留地分享给实业界，“实体经济不可能独立存在，走到一定程度后，实体经济就需要虚拟经济的适度推动。但如果推动过猛，也会适得其反。只有依靠产品与资本这两个轮子，企业才能能有100年乃至200年的生命力。”

　　对话“谭大胆”：“其实我是一个很谨慎的人”

《中国经济周刊》：您带领潍柴从一个偏隅一方的工厂，走出中国、走向世界，您如何评价自己？

谭旭光：第一，环境是自己创造的，什么地位啊、荣誉啊，不是要来的，是自己创造的。你要得到政府的重视，你要从政府拿到资源，你必须要自己去创造，而不是环境无偿提供给你的。第二呢，做企业，我有追求自己职业梦想的一种精神，我不单纯是为了挣钱，我的生存已经够了，我也没想过要挣100个亿，1000个亿。企业家要追求自己的职业梦想，你的梦想是什么，你想都不敢想，那你怎么去做呢。回头看我们当年的录像，潍柴实现销售收入50亿时我们提出向100亿进军，大家觉得这是天方夜谭。当100亿的时候我们提出200亿，200亿时我们提出500亿，500亿时我们提出1000亿元，当这些目标我们都实现的时候，征服了所有人。

《中国经济周刊》：您被外界称为“谭大胆”，但我们也注意到，每次海外并购时，您好像也很谨慎，如大并购之前都会先尝试小并购。

谭旭光：我是一个非常谨慎的人。办事不能光靠有钱，每次并购重组都是要开若干的论证会，做若干的细致评估。我们集团内部人对我的看法，是和外界完全不一样的。

《中国经济周刊》：听说您很喜欢西班牙斗牛曲？

谭旭光：从十多岁到二十多岁，我一直是个音乐爱好者。我学的是民族乐器，我二胡拉得还可以。我干过乐队指挥，那时候二十多岁，当时也不叫指挥，叫打拍子吧。我至少要比别人的音乐细胞要好一些。在我的理解中，我面对的一百多位乐队队员就是我的管理层，每一个乐器它发出的声音要在这个乐曲中进行、要和谐，就相当于指挥家要在乐曲中配器一样，做董事长和指挥家是同样的道理。

在做乐队指挥的时候我站在那里，我的耳朵要能听出来谁拉错了，这是功夫。演出前，要对弦吧，对弦是一个基本功啊，当然我现在听不出来了。现在，当我的企业管理团队如发出什么声音，我同样必须把他们调整正确。当我们都按照这个音符去做的时候，我们的声音就和谐，乐曲就好听，我们所做的企业就非常好。我非常爱好音乐，而且我爱好的音乐是激情音乐。

我给你们放一段二胡独奏：《骏马奔腾》……